Amazon創業者ジェフ・ベゾスから株主への10通の手紙から読み解く 20年の経営の変遷

私たちの意思決定は一貫してこの焦点を反映しています。まず私たちは、市場リーダーシップを最も示す指標で自分たちを評価します。それには、顧客と収益の成長、顧客が繰り返し私たちから購入し続ける程度、そしてブランドの強さが含まれます。

  私たちは、世界で最も顧客中心的な企業を築くつもりです。顧客は洞察力があり賢いということ、そしてブランドイメージは現実に基づくものであり、その逆ではないということを原則として持っています。私たちの顧客は、私たちが提供する品揃えの豊富さ、使いやすさ、低価格、サービスのためにAmazon.comを選び、友人にも勧めています。しかし、休む間もありません。私は常に従業員に恐れるように、毎朝怯えるように言っています。競争相手ではなく、お客様を恐れるのです。私たちのビジネスを形作ってくれたのはお客様であり、私たちが関係を持つのはお客様であり、私たちが大きな責任を負っているのもお客様です。お客様は私たちに忠誠を持ってくれていますが、それは誰かがより良いサービスを提供するその瞬間までです。私たちは、すべての取り組みで絶え間ない改善、実験、イノベーションに取り組むことを約束します。私たちは先駆者であることを愛しています。それは会社のDNAに組み込まれています。そして、それは良いことです。なぜなら、成功するためにその開拓精神が必要だからです。  

  インターネットのようにダイナミックな環境で結果を出すのは、並外れた人々なしには不可能です。少しでも歴史に貢献しようとすることは簡単ではありません。そして私たちは、物事が難しいということが、すべてが「あるべき通り」であることを示していると理解しています！現在、私たちには2,100人の賢く、勤勉で、情熱的な人々がチームにいます。彼らは顧客を最優先に考えています。採用基準を高く設定することは、これまでもこれからもAmazon.comの成功にとって最も重要な要素です。採用会議では、次の3つの質問を検討するよう求めています。① この人を尊敬しますか？あなたがこれまで尊敬してきた人々を考えてみると、おそらく彼らから学んだり、模範にしたりできた人たちでしょう。私自身、尊敬できる人としか働かないよう努力してきましたし、ここでの皆さんにも同じように要求しています。人生はそれ以外の選択をするには短すぎます。② この人は、組織全体の平均能力を向上させるでしょうか？この人は、彼らが入るグループの平均的な効果を向上させるでしょうか？私たちはエントロピー（無秩序）と戦いたいのです。基準は常に高くなければなりません。私は人々に「会社が5年後どうなるか想像してください。その時、周りを見渡して『今の基準はすごく高いな―自分が入社した時に入れてよかった！』と思えるようになりましょう」と言っています。③ この人はどのような次元でスーパースターになれるでしょうか？多くの人には、職場環境を豊かにするような独自のスキル、興味、視点があります。それはしばしば彼らの仕事とは関係のないものです。ここにいる1人は全国スペル大会（1978年）のチャンピオンです。おそらく、日々の仕事には役立たないでしょうが、廊下で彼女を捕まえて「onomatopoeiaのスペルは何？」と挑戦することができれば、ここでの仕事がより楽しいものになるはずです。  

  Amazon.comで行う重要な意思決定の多くはデータで行えます。正しい答えや間違った答え、より良い答えやより悪い答えがあり、数学がその判断を教えてくれます。これらは私たちのお気に入りの意思決定の種類です。新しいフルフィルメントセンターを開設することはその一例です。既存のフルフィルメントネットワークのデータを使用して、季節的なピークを予測し、新しい能力の代替案をモデル化します。製品の種類や寸法、重量を考慮して、どれだけのスペースが必要かを判断します。顧客への近さ、輸送拠点、既存施設との位置関係に基づいて立地を分析します。定量的な分析は顧客体験を向上させ、コスト構造を改善します。しかし、すべての重要な意思決定が、この望ましいデータベースの方法で行えるわけではありません。時にはほとんどデータがなく、実験が不可能、または非現実的な場合があります。このような決定では、データや分析が役立つ場合もありますが、最も重要なのはデータが足りない中で決断する事です。  

  この激動の世界経済の中でも、私たちの基本的なアプローチは変わりません。それは、目の前のことに集中し、長期的な視点を持ち、顧客に対して徹底的に執着することです。長期的な考え方は、既存の能力を活用し、それによって他の方法では考えられない新しいことを可能にします。それは、失敗と反復が発明に必要であることを支持し、未開の領域での開拓を可能にします。一時的な満足感、あるいはそのように見えるものを求めると、すでにその先には群衆が待っています。長期的な視点は顧客への執着とよく相互作用します。もし私たちが顧客のニーズを特定でき、それが重要かつ持続可能であると確信を持てば、その解決策を提供するために数年間忍耐強く取り組むことができます。「顧客のニーズから逆算する」アプローチは、既存のスキルや能力を活用してビジネスの機会を見出す「スキルフォワード」アプローチとは対照的です。「私たちはXが得意だ。Xを使って他に何ができるだろうか？」という考え方は有益で報われるアプローチです。しかし、それだけに依存する企業は新しいスキルを開発する動機が生まれず、最終的には既存のスキルが時代遅れになるでしょう。顧客のニーズから逆算することで、新しい能力を獲得し、新しい筋肉を鍛える必要がある場合が多いのです。それがどれだけ不快でぎこちなく感じられても。Kindleは私たちの基本的なアプローチの良い例です。4年以上前、私たちは長期的なビジョンからスタートしました。「すべての本が、すべての言語で、1分以内に利用可能になる」というビジョンです。この顧客体験には、KindleというデバイスとKindleというサービスの間に明確な境界線を設ける余地がありませんでした。Amazonはハードウェアデバイスを設計または製造したことはありませんでしたが、当時のスキルに合わせてビジョンを変更するのではなく、有能で使命感に燃えたハードウェアエンジニアを採用し、将来の読者をより良くサービスするために必要な新しい組織的スキルを学び始めました。  

  私たちは、大規模な企業でありながら、発明の機械でもあることを望んでいます。規模がもたらす優れた顧客サービス能力と、通常は起業家精神を持つスタートアップに関連付けられるスピード感、機敏さ、リスクを受け入れる姿勢を組み合わせたいのです。それを実現できるでしょうか？私は楽観的です。私たちは良いスタートを切っており、私たちの文化は目標を達成するためのポジションにあります。しかし、それが簡単だとは思っていません。高性能な大規模組織でも陥りがちな微妙な罠がいくつかあり、私たちはそれを組織として学び、防ぐ方法を見つけなければなりません。大規模な組織が直面する一般的な落とし穴の一つに、「画一的な意思決定」があります。一部の意思決定は重要かつ取り消し不可能、またはほぼ取り消し不可能であり、慎重に、じっくり、慎重に、十分な相談の上で行う必要があります。このような決定を誤ると元には戻れません。これを「Type 1」の決定と呼びます。しかし、ほとんどの決定はそうではありません。変更可能で、取り消し可能なものであり、「両方向に通じる扉」のようなものです。「Type 2」の決定を間違ったとしても、その結果を長く引きずる必要はありません。扉を再び開けて戻ることができます。「Type 2」の決定は、高い判断力を持つ個人や小グループによって迅速に行うべきです。組織が大きくなると、「Type 1」の意思決定プロセスをほとんどの意思決定に適用する傾向があります。その結果、意思決定が遅くなり、不必要なリスク回避、実験の不足、そしてイノベーションの減少につながります。この傾向を克服する方法を見つけなければなりません。そして、「画一的な考え方」は単なる罠の一つに過ぎません。私たちはそれを避けるために懸命に働きます。そして、大企業病をも避けるつもりです。  

  今年、Amazonは年間売上高1,000億ドルに到達した最速の企業となりました。また今年、Amazon Web Servicesは年間売上高100億ドルに到達しました。そのペースは、Amazon自身がこのマイルストーンを達成した時よりもさらに速いものです。これらの背後には何があるのでしょうか？両方とも小さな種として植えられ、大きな買収を伴わずに意味のある大規模なビジネスへと成長しました。一見すると、両者はまったく異なるもののように見えます。一方は消費者を対象とし、もう一方は企業を対象としています。一方は段ボール箱で有名で、もう一方はAPIで有名です。しかし、これらの2つの提供が1つの屋根の下で急速に成長したのは偶然ではありません。これらの事業は、顧客への執着、競争相手ではなく発明と開拓への意欲、失敗を受け入れる姿勢、長期的視点、そして運営上の卓越性へのプロフェッショナルな誇りという、少数の原則に基づいて構築されています。このレンズを通して見ると、AWSとAmazonリテールは非常に似ています。企業文化について一言：それは良くも悪くも持続的で、安定しており、変えるのは難しいものです。企業文化は書き下ろすことができますが、それは創り出すというより発見することです。それは時間をかけて人々や出来事によって形作られます。成功と失敗の物語が会社の伝説として深く根付いていきます。  

「ジェフ、『Day 2』はどのような状態ですか？」

最近の全社ミーティングでこの質問を受けました。私は20年以上「Day 1（初日の精神）」について語り続けてきました。私は「Day 1」という名の建物で働き、その建物から移転する際にもその名前を持って行きました。このテーマについて考える時間を多く費やしています。

「『Day 2』とは停滞です。その後に来るのは無関係化、そして苦痛を伴う衰退、最終的には死です。それが常に『Day 1』でなければならない理由です。」

もちろん、このような衰退は非常にゆっくりと進行します。確立された企業は数十年にわたり『Day 2』を享受するかもしれませんが、最終的な結果は変わりません。

「Day 2」を防ぐにはどうすればよいのでしょうか？その技術や戦術は何でしょうか？大規模な組織内でも『Day 1』の活力を保つにはどうすればよいのでしょうか？

これに単純な答えはありません。多くの要素、複数の道、そして多くの罠があります。私には全体の答えがわかりませんが、一部は知っているかもしれません。ここに『Day 1』を守るための基本パックがあります：顧客への執着、代理指標に対する懐疑的な視点、外部トレンドの積極的な採用、高速な意思決定です。

私が顧客について好きなことの一つは、彼らが「神聖なまでに不満足」であることです。顧客の期待は決して固定されず、常に上昇していきます。これは人間の本性です。私たちは、狩猟採集時代から満足することなく、進歩を追求することでここまで来ました。人々は「より良い方法」に対する飽くなき欲求を持っており、昨日の「すごい！」はすぐに今日の「普通」に変わります。

このような顧客の期待の高まりに追いつくにはどうすればよいのでしょうか？単一の方法はありません。それは多くの要素の組み合わせです。しかし、高い基準（あらゆるレベルで広範に適用される基準）はその大きな部分を占めています。

高い基準は教えられるのでしょうか？私はそう信じています。高い基準は「伝染する」ものです。高い基準を持つチームに新しいメンバーを加えると、そのメンバーはすぐに順応します。その逆もまた然りです。低い基準が支配的であれば、それもまた急速に広がります。

また、高い基準はすべての分野で同じように適用されるわけではありません。ある分野で高い基準を持つ人が他の分野でも同じ基準を持つとは限りません。各分野で高い基準を個別に学ぶ必要があります。

  Amazonの創業初期から、私たちは「ビルダーの文化」を創りたいと考えていました。それは、好奇心旺盛で探求者のような人々を指します。彼らは発明することが好きで、たとえ専門家であっても初心者の視点を持ち続けます。彼らにとって現在の方法は「今だけの方法」に過ぎません。ビルダーの精神は、謙虚な確信を持って困難で大きな課題に取り組む助けとなります。成功は反復を通じて達成されるものであり、「発明、開始、再発明、再開始」を繰り返します。ビジネスでは、多くの場合、進むべき道がわかっている場合があります。その場合は効率的に進めることができます。しかし、「彷徨う」ことは効率的ではありませんが、ランダムでもありません。それは直感、好奇心、そして「顧客にとっての大きな価値がある」という深い確信によって導かれます。「彷徨い」は効率性を補完する必須の要素です。非効率に見えるこのプロセスが、非線形の大発見を生む可能性が高いのです。AWS全体がこの例です。誰もAWSを求めていませんでした。結果的に、世界はAWSのようなサービスを切望していたのですが、その必要性に気付いていませんでした。私たちは直感を信じ、好奇心を追求し、必要な財政的リスクを負い、構築を開始しました。無数の修正や実験を繰り返しながら進めました。このようなことは、好奇心の文化と顧客のために新しいことを試みる意志なしには不可能です。  

ジェフ・ベゾスの手紙には、多くの“金言”が散りばめられています。しかし、そこには同時にリスクや困難を乗り越えるための汗と苦悩の歴史があった点を忘れてはなりません。長期的視点と顧客中心主義を軸にしながら、外部環境の変化やデータ不足の中でも勇気を持って意思決定し、新しいスキル獲得を厭わず、組織が成長してもスタートアップの俊敏性を保つこと。これらは簡単に実行できるものではありませんが、逆に言えばそれだけ実行に移した企業は競争優位を築ける可能性が高いとも言えます。

最後に、スタートアップとして「Day 2」への道を辿らないためには、“自ら崩し、自ら再構築する”という果敢なマインドセットが要となります。顧客の声への耳を研ぎ澄まし、自社の常識をいつでも捨て去る覚悟を持つこと。高い基準を持続させる文化を育みながら、必要なときには大胆に実験し、失敗を許容できる組織体制を整えること。そうした姿勢こそ、起業家にとってベゾス氏の手紙から得られる最大級の示唆なのではないでしょうか。